CAMBIO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
El cambio organizacional
es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un
cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un
mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras. El
cambio se facilita no se gestiona.
4.1
CAMBIO EN EL ÁMBITO DE LAS ORGANIZACIONES.
¿Qué entendemos por cambio en el ámbito de las organizaciones?
- Es toda aquella modificación que permite a las organizaciones a
permanecer en el tiempo, en un entorno determinado y con un carácter más o
menos estable. Más en concreto cambio organizacional es la capacidad que tiene
las organizaciones de adaptarse a los diferentes obstáculos, transformaciones,
que sufra tanto en su entorno externo como en el entorno interno de la misma,
debido a las transformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones,
su estructura se ve afectada y por consiguiente crean un nuevo comportamiento
organizacional.
Características:
- El
proceso de cambio se lleva a cabo fuera de la jornada laboral y es de
participación voluntaria.
- No solo
afectan a la estructura de la organización sino a la vez afecta a las
personas que se encuentran en ella.
- Es
necesario porque las organizaciones deben renovarse y ajustarse a los
cambios que se dan en el entorno en el cual se desenvuelve.
- Se
realiza para tener una mayor eficacia y eficiencia.
Requisitos previos para llevar acabo el cambio en la organización:
- Implicación
y aceptación de la dirección
- Participación
voluntaria
- Confianza
en la madurez de los trabajadores
Cambio organizacional como factor de riesgo y estresor
Se puede hablar de salud organizacional para referirse a los niveles de
salud física, psicológica y social de todo el sistema, desde este punto de
vista se conoce que hay unas organizaciones más sanas y/o estresantes que
otras. Las organizaciones actuales están en permanente proceso de evolución
como consecuencia de los cambios dinámicos que se exigen para adaptarse de
forma competitiva al entorno. Estos cambios organizacionales estimulan la innovación,
el aprendizaje y crean sistemas de gestión del conocimiento, pero exigen un alto esfuerzo, sobre todo psicosocial (cognitivo,
emocional y conductual) por parte de los trabajadores para adaptarse a su nuevo
entorno.
4.2
EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El proceso de cambio abarca
todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte
exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer
negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de
la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la
organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el
mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.
En el proceso de cambio se dan tres etapas, a
saber:
·
Etapa de cuestionamiento:
De retar el status, de fijar metas y de diseñar. De una u otra forma, se
cuestiona la forma actual de hacer las cosas.
·
Etapa de cambio: De
aclarar, de reforzar. Aquí se hace el trabajo de cambio, al crear estructuras y desarrollar nuevos sistemas comenzando por fomentar
nuevas actitudes y
formas de trabajar.
·
Etapa de consolidación:
De institucionalización y de evaluación.
Esta es la etapa donde se hace que el cambio, se consolida asegurándose que la
gente piense que es algo que va a perdurar en la organización.
La
transición, en el proceso de cambio, es la etapa más confusa. En ésta influye
el proceso psicológico por el que las personas van pasar para encontrarse en
sintonía con la nueva situación. La transición es el momento intermedio entre
la situación actual y la deseada. Durante la transición, por una parte, se
proyectan los beneficios que generará la situación deseada; por otro, se sigue
operando según la práctica que se desea abandonar, porque aún no se cuentan con
los medios,
los procesos, las personas, las estrategias, la información o
la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la situación deseada.
En
esta etapa, los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la
situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las
desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les
podría traer a cada quien. Como es el caso de pérdida de poder, de status,
duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes. Por lo que emergen
cuestionamientos acerca de su capacidad personal de cada quien e interrogantes
de diversa índole.
Para superar exitosamente la etapa la transición,
es necesario:
·
Entender el porqué del
cambio, y asumir la propia transición personal.
·
Visualizar la situación
de manera sistémica entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones
existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisión
puede generar en toda la organización.
·
Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias. Muchas empresas se aferran al paradigma
de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La
resistencia es una reacción natural, predecible y humana.
·
Aceptar reacciones de
toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso de
cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está
cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.
·
Minimizar, no ignorar,
el impacto emocional que toda situación de cambio genera, sin por ello resignar
la profundidad y la toma decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de
cambio conlleva.
·
Acortar, al máximo
posible, el período de transición suministrando información acerca de la marcha
del proceso, generando coaching
y compartiendo la incertidumbre.
·
Comprender que las
personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo de un estado al
otro, sino que requieren su tiempo; por esto hay que realizar el acompañamiento
por medio de la capacitación formal o informal.
4.3
ESTRUCTURA PARA FACILITAR PROCESOS DE CAMBIO.
Para
nuestro propósito, nos centraremos en el cambio organizacional, más que en el
individual. El cambio individual tiene básicamente las mismas bases y proceso,
siendo el organizacional más complejo por tratarse de varios individuos
cooperando.
El
cambio, como ya mencionamos antes, se da en etapas. El cambio de una etapa a la
siguiente requiere acciones específicas:
Preparación
Se da al
pasar de la etapa de conocimiento a la de emociones. Se basa en la inspiración
que pueda conseguirse en el personal. Esto se consigue liderando el cambio,
creando una visión y dando forma a la cultura que se obtendrá con éste,
fortaleciendo la estima y la identidad del personal con la organización.
Cambio
El cambio
en sí es el proceso de desplegar cada una de las funciones y responsabilidades
específicas a cada miembro de la organización.
Crecimiento
El cambio
exitoso provoca sensación de logro y crea un ambiente propicio para adoptar
actitudes dinámicas en algunos miembros de la organización, que intentarán
liderar nuevos cambios. Cuando esto sucede, se está dando la captación de
valor, es decir que se logra auto-evaluar el logro y se pone la mente en nuevas
metas que llevan a tácticas y planes operativos. El siguiente cambio será ir un
nivel más arriba, con lo que se da el proceso de crecimiento.
Una estructura para facilitar procesos de cambio
De
las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la
estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de
cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones
claves:
1. Comunicar la necesidad de cambio
2. Obtener una visión compartida
3. Generar el compromiso de los líderes
4. Facilitar la participación del personal
5. Pensar sobre la organización en forma integrada
6. Medir el Performance
En el siguiente cuadro se
indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales:
La
visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben
canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad
muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un
adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organización. Es
importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos
es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos
exitosos e influyentes.
Los dos últimos componentes están relacionados
con el concepto sistémico que nos dice que, de no sostener el proceso con
anclajes a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de
nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia
buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible
que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores
a la implementación del cambio.
Dejamos para el final el
primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que
desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la
necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia
en la voluntad que pondrán las personas en el proceso.
En realidad, las posiciones
de las personas pueden ir modificándose con el tiempo. En la figura siguiente
observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del
cambio.
CONCLUSIÓN
En
realidad, a facilitar se aprende dialogando, caminando la planta o los pisos,
escuchando, participando, capitalizando los errores y, sobre todo, sabiendo
"leer" los mensajes subyacentes de las personas involucradas y obrar
en referencia, no en consecuencia.
Facilitar
el cambio organizacional implica apoyar a las personas para que primero
visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente
en el logro del objetivo resultante de la situación emergente.
De
lo que se trata es tener en cuenta tanto los factores técnicos como los
humanos, priorizando en determinados momentos los segundos, aspecto este que se
descuida, por lo que es necesario que los agentes de cambio posean determinadas
competencias y habilidades para poder facilitar el proceso con éxito.
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