UNIDAD II
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En
la mayoría de los casos no se conoce el porqué de su ocurrencia, como
manejarlos o simplemente no se tiene la visión de que estos constituyen un
proceso. Por lo que una vez que se comprendido el proceso de cambio, se pueden
crear herramientas para aprender a manejar el cambio o convertirse en positivos
agentes de cambios para una organización y no crear de ello una debilidad, sino
una fortaleza.
Estamos
sujetos día a día a un proceso de transformación, en el que constantemente
debemos ir reajustando nuestra conducta e ideas a las nuevas formas de
convivencia y desarrollo social. Todo cambio presupone el paso de un estado a
otro, ya sea por causas externas o por causas internas. Las organizaciones como
entidades o grupos que componen la sociedad son afectadas por estos cambios.
Las mismas enfrentan un ambiente dinámico y cambiante, que demanda de estas una
reestructuración y una adaptación.
La
organización pasa por diferentes estados y cada uno es superior a otro, donde la
necesidad de un mundo en evolución, sienta las bases de lo nuevo sustituyendo
lo pasado, se crea en las organizaciones una realidad de cambio y más que eso
un sistema en desarrollo. Partiendo de un “proceso ininterrumpido que se
caracteriza por el surgimiento de lo nuevo que no existe en niveles anteriores
y que al ser un proceso dialéctico es movido por contradicciones internas.
Alejandro
Reyes y José Ángel Velásquez definen el cambio organizacional como la capacidad
de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra
el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición
sería: “el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.”
Las
organizaciones se ven forzadas a desarrollarse en un medio en el cual el cambio
es constante, apareciendo cambios favorables o desfavorables, donde la única
alternativa sería actuar o adaptarse en función de crecer y no desaparecer,
logrando competencia.
VIDEO
UTILIZADO
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Modelo de Kurt Lewin
1. Descongelar: significa crear una motivación y una
disposición favorables para el cambio. Los sujetos potenciales deben sentir
algún malestar o encontrar cierto desequilibrio que los motive a buscar ayuda y
deben ser capaces de aceptarlas.
Para ello es necesario cumplir tres condiciones:
Para ello es necesario cumplir tres condiciones:
ü La invalidación o falta de ratificación: significa que
debe existir la necesidad de que las cosas funcionen bien, creada por la
no-obtención de resultados deseados.
ü La inducción de culpa o angustia: esta invalidación
debe implicar una meta o un ideal personal importantes, que induzca angustia o
culpa, para lo cual es necesario que desde el principio exista cierto
compromiso personal hacia determinados objetivos y metas con el contenido de
dicha invalidación.
ü La creación de seguridad psicológica: es necesario que
la culpa o angustias sentidas por la información de invalidación sean
vivenciadas sin que esto implique una humillación personal o una pérdida de
prestigio o autoestima, es necesario que el trabajador siga sintiendo su valía
y que desarrolle su autoestima y su confianza en sí mismo reforzándole la
seguridad de que puede dar solución al problema.
2. El cambio a través de la reestructuración
cognoscitiva: este proceso consiste en ayudar al sujeto a ver la situaciones y
juzgarlas, a sentirlas y a reaccionar ante ellas de manera diferente tomando
como base un nuevo punto de vista que se obtiene por medio de:
ü La identificación con un nuevo modelo, jefe, profesor,
etc. Y empezar a ver todo desde el punto de vista de esa persona, de manera que
si funciona, el sujeto puede empezar a imaginarlo como algo que es posible
tomar en cuenta para él mismo, destacando siempre que ese modelo no es absoluto
ni esa es la única solución posible.
ü La exploración del medio para obtener nuevas
informaciones que le sería de valor para la solución de su problemática.
3. El nuevo congelamiento: es la parte del proceso que
arraiga el cambio en el espacio vital y psicológico de la persona y en sus
diversas relaciones con otras personas importantes.
Consiste en ayudar al sujeto a incorporar el nuevo punto de vista a:
Consiste en ayudar al sujeto a incorporar el nuevo punto de vista a:
ü Su personalidad total y comportamiento de sí mismo
aceptando solamente lo que vaya de acuerdo con él
ü Sus relaciones significativas de manera que el sujeto
aprenda adaptar a las personas que lo rodean y que son más importantes para él,
a sus nuevas concepciones, opiniones y maneras de conducirse..
2.1 LOS RECURSOS HUMANOS EN EL PROCESO DE CAMBIO
Todas
estas variables, repercuten directamente a la subjetividad del trabajador, es
decir, costumbres, normas, valores y
hasta estilo de vida, así pues, ante estos cambios, ¿qué rol desempeña el
personal de recursos humanos?, ¿cómo se prepara al trabajador ante los cambios
organizacionales de su empresa?, ¿cómo reacciona el colaborador ante un cambio
inesperado en su ambiente laboral?
Todo
cambio provoca reacciones y algunas muy comunes en las personas son la
incertidumbre, inseguridad o ansiedad, ante lo nuevo o desconocido y una forma
de protegerse de lo desconocido es negando lo nuevo, lo cual puede provocar
resistencias para que el cambio planeado se de en su totalidad.
¿Cómo
actuar, ante la resistencia de un trabajador para que no afecte a un proceso de
cambio?, es una interrogante que el personal de recursos humanos se cuestiona
al inicio de su implementación y estará obligado a responder para su beneficio
o éxito. En ocasiones las resistencias aparecen por inseguridad, temor a perder
el trabajo, rol que se desempeña dentro de la compañía, status quo o relaciones
interpersonales.
Desde
lo cognitivo, hay que lograr hacer una
modificación racional, transmitiendo las nuevas habilidades y funciones de los
nuevos puestos de trabajo o procesos operativos, orientando al trabajador para
proporcionarle seguridad que le haga sentir que se encuentra en terreno firme y
no en una balanza incierta.
En
gran medida el éxito de un proceso de cambio surge de una buena planeación y
formación de líderes que estén conscientes o abiertos ante los beneficios
propuestos y a la vez sean transmisores de los efectos de nuevas conductas para
lograr que el personal haga mejor sus actividades con menor esfuerzo y mayor
satisfacción.
Otro
factor esencial es la motivación que recursos humanos provoquen hacia los
colaboradores al tomar en cuenta su participación y opinión, comunicando las
metas asignadas para su beneficio, área y empresa para que el trabajador
desarrolle su autoestima o valía.
Cabe
aclarar que no todas las personas por su carácter único, reaccionaran bajo el
esquema de resistencia, habrá quienes estén dispuestos de manera espontánea y
radical a intervenir para el cambio y será en estos casos donde el personal de
recursos humanos esté más sensible y abierto para detectarlos y se apoye en
ellos. Existirán reacciones diferentes entre un grupo de directivos, gerentes/jefes y personal sindicalizado, por
las condiciones de vida, experiencias, vivencias, expectativas de cambio o grado
de compromiso.
Mencionare
el caso de una empresa de sector manufacturero con una plantilla de 350
empleados y con la misión de implementar
un proceso de ISO -9000, pues uno de sus principales clientes se lo exigía.
Para este proceso, como primer paso se necesitaba cambiar los sistemas administrativos
y adaptarlos a las necesidades del cliente. Para la empresa representaba un
cambio cognitivo/administrativo y hasta de cultura, por lo cual el área de
recursos humanos y líderes asignados asumieron un rol principal para que el
cambio se de en su totalidad por diferentes etapas
El
rol de recursos humanos es desarrollar al personal en su área de trabajo y
asegurarse que la organización siga creciendo ante los factores internos y
externos que se presenten en su alrededor. Estamos forzados a asumir una
responsabilidad como agentes de cambio para nuestra área y para toda una
empresa, sin cambio no hay reacciones y sin reacciones hay inestabilidad,
inconformidades y resistencias. Las organizaciones deben de tener el
conocimiento previo de lo que implica en la conducta del empleado un cambio
organizacional, ya que son los empleados los que tienen el control de sus
reacciones y quienes deciden cómo actuar.
2.2 TIPOS DE CAMBIO
Un
cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o funcionamiento
de una organización.
Grado
de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y
graduales.
Cambio
radical: se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en
la forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras
empresas. A estas las motivan el entorno (gran explosión)
El proceso de cambio
en tres etapas:
1- Descongelamiento:
planea y prepara para la transformación.
2- Transición:
proceso de instrumentación.
3- Re congelamiento:
el cambio se solidifica.
Cambio
gradual: es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual ocurren
muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de
modificaciones puede cambiar por completo a la organización.
Momento de cambio: las empresas pueden llevar
a cabo alteraciones graduales en reacción a sucesos pasados o anticipándose a
las tendencias que apenas comienzan a manifestarse.
Cambio
reactivo: se da cuando la organización se ve obligada a transformarse en
respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos
movimientos estratégicos de los competidores.
Cambio
anticipativo: se da cuando los gerentes efectúan modificaciones
organizacionales adelantándose a los sucesos o durante las primeras etapas del
ciclo de una nueva tendencia.
“Miremos
hacia delante veinte o treinta años. ¿Espera alguien que los próximos veinte
años sean menos turbulentos que los últimos veinte?” Peter Senge en ‘La danza
del cambio’. Ed. Norma. Colombia. 2000.
“Lo
único permanente en el mundo es el cambio”
Los
cambios reactivos son los que se dan en una organización como respuesta a una
coyuntura externa o interna determinada.
Los cambios anticipatorios buscan adelantarse
a situaciones contextuales del entorno o del interior de la organización.
Pretenden ajustar la organización a escenarios futuros, oportunidades y
desafíos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar
mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente.
CAMBIOS
ADAPTATIVOS
Son
las fuerzas externas más que las internas las que llevan a la necesidad de
cambios adaptativos. Las organizaciones están inmersas en sistemas abiertos
donde el medio ambiente que las rodea interactúa con ella y la obliga a
responder a las presiones externas.
Las
reglas, la estructura y la tecnología de la organización conducen a una
conducta predecible y ajustada a un molde que puede retardar la respuesta de la
organización a un cambio en el medio ambiente, y ese hábito puede llevar al
fracaso de la organización.
Los
factores de los medios externos pueden ser generales o específicos. Los cambios generales pueden
ser tecnológicos, legales, políticos, económicos, demográficos, ecológicos o
culturales. Los cambios en estos factores afectan las relaciones entre las
unidades e individuos en una organización y entre organizaciones.
Los
cambios en el medio ambiente obligan a las empresas a innovarse y
reorganizarse. Los cambios a nivel micro están relacionados con la creatividad
de los empleados de la organización, así como de la necesidad de vencer el
rechazo a la incorporación de nuevas técnicas. El ejemplo común ocurre cuando
una organización cambia su estructura funcional (de piramidal a matricial, o de
hipertexto) en respuesta a las fuerzas del mercado o las presiones de la
industria en la forma de actos de la competencia o modificaciones en las
regulaciones. Actualmente, la globalización es una de las fuerzas externas más
poderosas para la transformación organizacional.
CAMBIOS
EVOLUTIVOS
Los
cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parámetros
establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no
para la innovación o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio
revolucionario: método Demming-Kaizen, de desarrollo de normas de calidad ISO,
mejora continua, pequeños cambios incrementales. Ajustes y mejoras en procesos
y sistemas. Desarrollos y Learning by doing.
Parten
de los siguientes supuestos:
La
norma en una organización es la estabilidad.
Cada
tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de
transformación. Requiere de la realización de un ajuste.
La
clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un
cambio estratégico adaptable la mayor parte del tiempo, pero periódicamente
reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso
a lo largo del tiempo.
CAMBIOS
REVOLUCIONARIOS
La
revolución se caracteriza por ciertos rasgos que la distinguen con claridad de
otros cambios. Primero, consiste en la modificación sustancial y discontinua de
la forma, estructura y naturaleza de la organización, más que por adaptaciones
progresivas o perfeccionamientos de la situación actual. Los cambios
revolucionarios incluyen la introducción de un cambio a gran escala, implicando
cambios importantes en los procesos tecnológicos, en la estructura de la
organización o en la conducta y habilidades de todos los empleados. Por
ejemplo, una compañía que transforma su orientación en la producción por otra
en el cliente necesita descentralizar y delegar autoridad de modo drástico, o
en una fusión se forman funciones y relaciones laborales nuevas por completo.
El
cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta a
todas las partes de la organización y toca muchos niveles. La
descentralización, los recortes, y la reubicación geográfica de funciones y
actividades ejemplifican los cambios que transforman las relaciones
estructurales en forma amplia y profunda.
Las
transformaciones requieren acciones significativamente distintas (y aun
totalmente nuevas) de parte de los miembros de la organización. Citemos como
ejemplos los cambios en las normas y valores fundamentales suscitados por
adquisiciones, desregulaciones y privatizaciones o por medio de una estrategia
radical de reposicionamiento, como sustituir la concentración en la eficacia de
la producción por una orientación al servicio del cliente. En estos casos, las
transformaciones organizacionales se caracterizan por el hecho de que la
totalidad de la empresa tiene que hace cosas sustancialmente nuevas y
diferentes, y no que solo algunos miembros realicen más o menos lo mismo.
Las
transformaciones comienzan más allá de la organización actual, en el sentido de
que tienen que ver con cambios en el ambiente externo; incluyen la
realimentación de la misión, la estrategia, la estructura y los sistemas y
exigen la reformulación de la cultura y de los comportamientos de toda la
empresa.
VIDEO
UTILIZADO
2.3 CAMBIO CULTURAL
"Con
las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas", esas organizaciones
que dan a sus procedimientos, estructura y cultura el carácter de sagrado,
intocables y por lo tanto renuentes al cambio, son el centro del tiro al blanco
y carnada de la competencia, que aprovechando su condición se come su
participación en el mercado, extinguiéndolas y convirtiéndolas en historia.
La
realidad es que las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están
regidas por procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea una
constante que debe de afrontar para poder sobrevivir. Aún sus elementos más
arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.
La
organización, como acabamos de referir, es un sistema social integrado por
procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que trabajan en
tareas diferenciadas para lograr un objetivo en común. Se compone a su vez por
subsistemas estructurales, normativos, de objetivos, de tecnología y social
humano.
Los
subsistemas organizacionales son interdependientes entre sí y un cambio en
cualquiera de ellos interviene en los demás. Es por ello que independientemente
de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser
planeado y ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el
sistema.
Las
personas que integran el subsistema social humano comparten actitudes,
creencias, motivaciones, valores, técnicas, instrumentos y en general un
comportamiento común constituyendo una cultura organizacional.
La
cultura dentro de las organizaciones juega un papel fundamental en el
desarrollo de la misma ya que esta define límites, la identifica, facilita el
compromiso y refuerza la estabilidad del sistema social.
Los componentes
de la cultura pueden clasificarse en dos grandes grupos: los formales, que se
encuentran dentro de los procedimientos, normas y políticas escritas y
establecidas por la empresa; siendo los más importantes la misión y la visión
de la empresa.
Por
otro lado encontramos a los componentes informales que existen pero no se
encuentran documentados ni formalmente establecidos. Estos últimos suelen tener
mayor por la participación directa de los trabajadores en su implementación, y
por lo tanto, puede tener mayor impacto en todo el sistema organizacional.
Como
sistema la organización interactúa constantemente con el medio ambiente lo que
la contribuye a su dinámica. Esto implica que debe de tener una capacidad de
flexibilidad, prevención y reacción al cambio que le permita adaptarse a las
demandas del entorno y trascender. Cuando se mantienen elementos estáticos se
generan focos de problema que empiezan a aletargarla y que hacen aún más
evidente la necesidad de cambio. Robert J.Kriegel y Louis Patler llaman a este
tipo de organizaciones "vacas sagradas" que como habíamos mencionado
son sistemas, estrategias, políticas, procedimientos y rutinas que se han
convertido en "procedimientos operativos estandarizados". Son
factores sagrados porque "así se han hecho siempre" . El resultado es
un desgaste de tiempo, energía y dinero sosteniendo el sistema en lugar de que
este progrese y recíprocamente sostenga a los miembros que la integran a través
del cambio. El cambio en la cultura es uno de los más difíciles de lograr ya
que conlleva una transformación profunda que impacta a los valores, políticas,
conductas y normas que la definen.
VIDEO
2.4 RESISTENCIA AL CAMBIO
La
resistencia se define como la oposición a la acción de una fuerza; otra
acepción es la de capacidad para resistir, aguante.
Enrolados
ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se
refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.
Según
el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se
resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto
funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un
cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los
méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.
La
resistencia al cambio tiene una desventaja: obstaculiza la adaptación y el
progreso.
La
resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede
ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la
dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor
reto para la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los
esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida de la lealtad a
la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores,
aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de
reconocer.
De
igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia
y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una
reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia
emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en si
mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones
al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece
totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo.
La
resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos
niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera
podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los
niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
ü Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la
visualización del cambio y de sus consecuencias.
ü Critica
inmediata: Ante la simple sugerencia de
cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la
propuesta.
ü Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas
son diferentes.
ü Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando
en realidad interiormente se está en desacuerdo.
ü Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
ü Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el
cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
ü Desviación o
distracción: Se evade el cambio
en sí, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.
ü Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a
menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos
hábitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover
nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre
difícil.
Nuestra
vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que
afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún
establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede provenir
ante todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio.
El
individuo siente un riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás como
frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los
cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la
inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante
un periodo de cambio.
VIDEO
2.5 ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO A TRAVÉS DE LOS RECURSOS HUMANOS
Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si
las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas
e incapaces de deteriorarse y si mañana fueran exactamente igual que hoy, el
cambio (el cambio organizacional) tendría poca o ninguna relevancia para los
administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento,
competitivo y en constante evolución exige que todas las organizaciones y sus
miembros sufran cambios dinámicos si quieren las organizaciones desempeñarse de
manera competitiva.
Las
Organizaciones están esperando un retorno razonable y medible sobre sus
iniciativas de cambio y se están volviendo cada vez más demandantes en cuanto a
los resultados obtenidos. Sabemos por investigación reciente (fuente: CSC
Index/AMA Survey) que 41% de los proyectos de cambio fallan y que del 59% que
tienen “éxito”, solo la mitad cumplen las expectativas de la gerencia. Un
sondeo realizado por Pricewaterhouse Coopers en conjunto con MORI (Market &
Opinión Research International) a finales de los 90s encontró que 9 de las 10
barreras de cambio están relacionadas con las personas. Por ejemplo,
habilidades de administración del cambio limitadas, malas comunicaciones y
oposición de los empleados. En respuesta a estos hallazgos, PwC ha desarrollado
una metodología para brindar beneficios y administrar el cambio, incorporando
herramientas y estrategias para asistir a las organizaciones a gestionar sus
cambios.
El
cambio organizacional es complejo por las interdependencias entre involucrados,
accionistas, la organización, su gente y las tecnologías que la soportan. Un
cambio en una dimensión fácilmente afecta otra dimensión. Los aspectos más
“blandos” del cambio, como cambiar comportamientos, obtener compromiso de las
personas, administrar las transferencias desde y hacia las organizaciones y
proveer entrenamiento en el momento adecuado, son críticas para lograr los
resultados esperados.
Si
esta es su situación
ü Usted quiere desarrollar principios y procesos
motivados por las personas para guiar a la organización de su estado actual a
su estado deseado.
ü Usted quiere evitar que el éxito de un proyecto sea
puesto en peligro por la incertidumbre sobre cómo administrar a los
involucrados y cómo manejar el impacto del cambio.
ü Usted necesita gestionar el desarrollo de las personas
para asegurar que las habilidades adecuadas sean desarrolladas.
ü Usted quiere posicionar la cultura de la organización
para asegurar actitudes positivas hacia el cambio.
ü Usted debe establecer actividades de control y
coordinación requeridas para gestionar proyectos con éxito.
ü Usted quiere desarrollar herramientas para soportar
proyectos y lograr resultados exitosos.
ü Usted desea asegurar que los beneficios de negocios
del proyecto y la mejora del desempeño sean logrados a través del ciclo de vida
del proyecto y más allá.
Como
puede ayudar PwC
PwC
ha establecido una reputación sólida en ayudar a sus clientes a manejar
condiciones de negocio cambiantes en diversas industrias y en diversos temas
funcionales. PwC puede ofrecer un variado rango de servicios de gestión humana
para atender los retos de las empresas.
Proveemos
los siguientes servicios para lograr efectividad en los programas de cambio:
ü Diseñar la estrategia de cambio
ü Asistir con la gestión de programas y la administración
del portafolio de proyectos.
ü Asesoría en la obtención de beneficios de negocio
ligados a los programas de cambio.
ü Asistencia en visualizar el caso para el cambio.
ü Asesoría en enfoques para alinear valores, actitudes y
comportamientos con objetivos estratégicos.
ü Proveer recomendaciones para diseñar la organización y
la transición de las personas.
ü Hacer coaching a la gerencia para asimilar el
conocimiento, las habilidades, las actitudes y comportamientos requeridos para
incrementar su efectividad en motivar el cambio sostenible
Video
2.6 PATRONES
DEL COMPORTAMIENTO
Patrones-comportamiento-organizacional.docx
Factores
claves del comportamiento organizacional.
Existe un conjunto de fuerzas que afectan a
las empresas, las mismas que pueden clasificarse en
cuatro áreas: personas, estructura,
tecnología y entorno
en que opera un negocio. Personas
ü La gente compone el sistema social interno de las
organizaciones., consta de individuos y grupos.
ü Hay grupos grandes y pequeños, formales e informales;
que son dinámicos (se forman, cambian y se desmantelan)
ü La fuerza de
trabajo se ha
vuelto extraordinariamente diversa,
cambia constantemente. Esa diversidad entraña riesgos y retos que deben
ser resueltos.
ü La estructura define
las relaciones formales y el uso que
se da a las personas en las organizaciones
ü Ello implica diversos Puestos
ü También implica diversas Relaciones Estructurales
entre tales puestos, que dan origen a problemas de cooperación, negociación y
toma de decisiones.
ü En muchos casos
tales estructuras han
sido objeto de
planeamientos, downsizing o reestructuraciones. Estructuras
just-in-time o estructuras 75 basadas
en equipos; que en
todos los casos implican una cuestión
a resolver. Tecnología
ü Aporta los recursos con los que trabaja la gente, e
influye en la tarea que hacen. Influye también en las relaciones de trabajo.
ü Nos referimos a las maquinarias y a la informática,
especialmente.
ü Impacto de la tecnología (por ejemplo, robotización) en las
actividades laborales, las demandas sociales y las relaciones de trabajo.
ü Las organizaciones operan en un entorno, forman parte de un
sistema mayor que tiene muchos elementos. Los cambios en el entorno
generan a su vez demandas en las organizaciones.
